Na przestrzeni mojej kariery, pełniąc funkcje C-level, miałem szczęście uczyć się od kilku wybitnych liderów. Dwaj z nich – Paul Best i Hans Karlander – przekazali mi lekcje, które początkowo wydawały się stać w fundamentalnej sprzeczności.

Obu Panów darzę wielką sympatią i szacunkiem. Paul Best w czasie, gdy współpracowaliśmy był Dyrektorem Zarządzającym w funduszu Warburg Pincus LLC i nadzorował z ramienia tego funduszu inwestycję w spółkę INEA, w której byłem CFO. Obecnie zarządza funduszem private equity Elliott Advisors.
Hans Karlander kilka lat wcześniej był moim kolegą z zarządu Arctic Paper. Odpowiadał za sprzedaż i marketing w Grupie. Obecnie jest CEO Thomas Concrete Group AB.

Paul zawsze powtarzał: “Nigdy nie stracisz firmy z powodu zbyt wysokich przychodów, ale zawsze możesz ją stracić przez zbyt wysokie koszty”. Hans prezentował odmienne podejście: “Nie boję się kosztów, boję się braku sprzedaży. Każda inwestycja, która generuje przychody, jest dobrą inwestycją”. Przez lata zastanawiałem się, który z nich ma rację. Dziś wiem, że obaj – i jednocześnie żaden z nich.

Pułapka przychodów, których nie ma

Ambitni liderzy kreślą wizje dynamicznego wzrostu, budują modele finansowe oparte na optymistycznych założeniach wzrostu sprzedaży i… inwestują z wyprzedzeniem. Rekrutują ludzi, rozbudowują infrastrukturę, zwiększają wydatki marketingowe. A potem zderzają się z rzeczywistością – prognozy okazują się zbyt ambitne, sprzedaż nie nadchodzi zgodnie z planem. Jedyne co zostaje, to koszty, które już zostały poniesione.

Rynek zna wiele podobnych sytuacji, gdzie dajmy na to firma technologiczna lub software house, który w oczekiwaniu na wzrost przychodów i ekspansję zatrudnia inżynierów lub programistów, inwestuje w nowe biuro i sprzęt. Kiedy kontrakt się opóźnia o kilka miesięcy lub ponad rok, firma staje na skraju bankructwa – mimo że teoretycznie miała przed sobą świetlaną przyszłość. W biznesie przychody to często obietnica, a koszty to zawsze rzeczywistość. Paul miał więc sporo racji.

Oszczędzanie drogi do nikąd

Z drugiej strony obserwowałem organizacje, które wpadły w pułapkę oszczędności. Zadowolone z aktualnych wyników, skupiały się na optymalizacji procesów i zarządzaniu efektywnością, co w praktyce oznaczało nieustanne cięcie kosztów. Zazwyczaj kończyło się to tak samo – najpierw ograniczanie inwestycji w rozwój produktu, potem cięcia w marketingu, wreszcie redukcja zespołu sprzedaży. Wyniki krótkookresowo wyglądały świetnie – rentowność rosła. Ale w dłuższej perspektywie zawsze następował ten sam efekt – spadek przychodów, utrata pozycji rynkowej i spirala śmierci. Jak ktoś z dużą determinacją prowadzi ze mną rozmowę na temat znaczącej redukcji kosztów sprzedaży i marketingu, wówczas zawsze proponuję zwolnienie całego działu sprzedaży i marketingu. To zwykle kończy dyskusję.

Sam doświadczyłem tego jako szef dużej organizacji, gdy nacisk na miesięczne wyniki finansowe prowadził do ciągłych optymalizacji i poszukiwania pozornych oszczędności. W jednym momencie świętowaliśmy rekordową rentowność, by w kolejnym obserwować, jak konkurencja, która odważnie inwestowała, zaczyna nas wyprzedzać. Hans również miał sporo racji.

Nie “albo-albo”, lecz “to zależy”

Z czasem zrozumiałem, że to fałszywa dychotomia. Odpowiedź na pytanie sprzedaż czy koszty? brzmi: to zależy. Od czego? Od fazy rozwoju, w której znajduje się organizacja. Od kontekstu rynkowego. Od strategicznych priorytetów. Od specyfiki biznesu. I wreszcie – od typu inwestora stojącego za organizacją.

W fazie dynamicznego wzrostu priorytetem jest zazwyczaj zdobywanie udziału rynkowego, a to wymaga inwestycji z wyprzedzeniem i akceptacji wyższych kosztów. W fazie dojrzałości biznesu często kluczowa staje się efektywność operacyjna i kontrola kosztów. W czasach kryzysu przetrwanie może zależeć od umiejętności drastycznej redukcji wydatków. W okresie transformacji rynkowej konieczne mogą być odważne inwestycje nawet kosztem bieżącej rentowności.

DNA inwestora a strategia kosztowa

Fascynującym aspektem, który rzadko pojawia się w podręcznikach zarządzania, jest wpływ DNA inwestora na podejście do równowagi między sprzedażą a kosztami. Founderzy, założyciele firm zazwyczaj są znacznie bardziej skłonni do podejmowania ryzyka i stawiania na wzrost nawet kosztem rentowności. Ich horyzont czasowy jest dłuższy, a emocjonalne przywiązanie do wizji silniejsze.

Zupełnie inaczej wygląda to w przypadku firm zarządzanych przez fundusze inwestycyjne. Presja na krótkoterminowe wskaźniki finansowe może prowadzić do decyzji, które maksymalizując wyniki tu i teraz ograniczają potencjał długofalowego wzrostu. Tutaj znacznie częściej wzrost musi być rentowny. Bez wyjątków. Nie jest to krytyka – to po prostu inna perspektywa i inne priorytety.

Czy oznacza to, że firmy zarządzane przez founderów zawsze wygrywają? Absolutnie nie. Ich odwaga często graniczy z brawurą, a skłonność do inwestowania może prowadzić do przeinwestowania i utraty płynności. Równie wiele firm upada przez zbyt odważne stawianie na wzrost, co przez nadmierną ostrożność.

Sztuka balansowania

Z czasem nauczyłem się, że prawdziwa sztuka przywództwa polega na umiejętności balansowania między tymi dwiema prawdami. To zdolność do podejmowania pozornie sprzecznych działań jednocześnie – inwestowania w kluczowe obszary przy równoczesnej dyscyplinie kosztowej w innych. To odwaga, by wydawać więcej tam, gdzie ROI jest potencjalnie wysoki, i bezwzględność w eliminowaniu wydatków, które nie tworzą wartości.

W praktyce oznacza to konieczność nieustannego zadawania trudnych pytań: Czy ten koszt przybliża nas do realizacji strategii? Czy ta oszczędność nie zagraża naszej zdolności do wzrostu? Czy w tym obszarze powinniśmy myśleć o efektywności, czy o skuteczności?

Obserwacja cykli

Dostrzegam też, że wiele organizacji przechodzi przez swoiste cykle. Po okresie intensywnych inwestycji i wzrostu przychodzi czas konsolidacji i optymalizacji kosztów. Po fazie cięć i oszczędności pojawia się potrzeba nowych inwestycji i impulsów rozwojowych. Problem pojawia się, gdy organizacja utknie w jednym z tych trybów na zbyt długo – czy to nieustannie inwestując bez okresów konsolidacji, czy też nieustannie optymalizując bez odwagi do nowych otwarć.

W jednej z firm, którą zarządzałem, udało nam się wypracować rytm – co roku przeprowadzaliśmy głęboki przegląd kosztów i optymalizację, by następnie wykorzystać uwolnione środki na kolejną fazę inwestycji i wzrostu. Ten cykliczny rytm pozwalał utrzymać zarówno odpowiednią dynamikę biznesu, jak i zdrowe wskaźniki finansowe.

Świadome wybory zamiast dogmatów

Czy jest więc jakaś uniwersalna odpowiedź na pytanie sprzedaż czy koszty? Moim zdaniem nie. Zamiast szukać uniwersalnej prawdy, lepiej rozwijać zdolność do świadomych wyborów i umiejętność komunikowania tych wyborów zespołowi. Czasem właściwą decyzją będzie cięcie kosztów i ochrona rentowności. Innym razem – odważna inwestycja kosztem krótkoterminowych wyników.

Najtrudniejsze dla wielu liderów jest właśnie to przełączanie się między trybami i komunikowanie zespołowi, dlaczego dziś skupiamy się na czymś innym niż wczoraj. Jak wytłumaczyć ludziom, że po roku mówienia o oszczędnościach, nagle zaczynamy mówić o inwestycjach? Jak uzasadnić, że po okresie dynamicznej ekspansji, przychodzi czas dyscypliny kosztowej?

Z mojego doświadczenia wynika, że kluczem jest transparentna komunikacja kontekstu strategicznego i biznesowego. Zespoły rozumieją zmiany kierunku, jeśli rozumieją szerszy obraz i logikę stojącą za decyzjami.

Ostatecznie, odpowiedź na pytanie sprzedaż czy koszty nie jest kwestią dogmatu, ale świadomego wyboru dostosowanego do aktualnych realiów biznesowych. Istota skutecznego przywództwa kryje się właśnie w umiejętności łączenia pozornie sprzecznych prawd.